导读：关键词——领导力。这里是「精益之光」，我是戴伟城。“领导变革之父”约翰·科特指出，在这个时代，要成为一个职业上的成功者，一条重要的准则就是：不要依靠惯性，因为旧的模式、道路和经验在新的环境下是无效的。企业也同样如此。而对于变革中的企业（包括中小企业）来说，领导力至关重要。有更多的变革，就会要求领导者更强有力的领导与策划。科特在《变革的力量》一书中探讨了领导力的本质和形成，对于如何打造变革时代的新型领导者有重要的价值。
领导力过程的本质
要想实现领导职能，即创造建设性或适应性的变革，复杂机构中（集团企业）的领导行为要经历三个分阶段： 定向、联盟、激励。
1. 定向
定向指确定未来的愿景，并为实现这一愿景制定变革战略，拟定经营活动的变革方向。拟定变革方向这一过程正是领导力的核心所在。要理解定向这一过程，需弄清楚这一活动的范畴、方法及影响。
定向所包括的活动范畴：
领导力的定向环节包括确定愿景和制定战略。好的愿景需要能够同时经得起需求和可行性的检验。需求意味着企业主要利益相关方（如客户、股东、雇员等）的需要能获得满足。可行性指达到愿景的合理战略，考虑到了竞争因素、企业的优势和劣势，以及技术发展的趋势等。
如何确定发展方向：
确定此类发展方向通常是一个分析归纳的过程，即广泛搜集相关数据并设法找出具有说服力的模式、关系和关联。而推动这一过程依赖于对一连串问题的思考，例如，商业成功需要什么？客户对我们的产品和服务有何看法？再根据对问题的理解得出多种方案并进行验证，甚至可以试用其中一些选项，最后选定一个好的方向（同时具备需求和可行性）。确定方向是一个不断变化的动态过程，过程中会经历重大活动频繁的旺季，也会经历几乎没有什么活动的淡季，没有真正意义上的终止。
在成功案例中，确立清晰的发展方向，可以促成一整套切实可行的战略的制定，指出团队的目标、达成目标的方式以及提供鼓舞人心的信息，因此有助于产生有利的变革。
2. 联盟
现代企业的一个核心特征就是相互联系，其中任何人都不是完全独立的，大多数员工都因为工作、技术、管理体系和职级与他人联系在一起。一旦企业试图变革，这些联系就对实施领导力形成了特殊挑战。如果大多数人不能联合起来朝着同一个方向努力，那么势必造成相互掣肘。
联盟并非组织：
对拥有很多管理知识但欠缺领导力知识的读者来说，促使人们朝着同一个方向努力是一个组织问题。但事实并非如此，联盟与组织有着本质区别。
从主要职能上看，企业组织属于管理过程，主要帮助企业在重要方面（例如成本、交货时间表、产品质量）产生预期结果；而联盟属于领导力范畴，在某一愿景和一系列战略的指引下使人们联合起来，以创造变革，适应不断变化的环境，例如推出新产品和处理劳资关系的新方法等。
从主要活动上看，组织是一个包含合适性判断的设计过程，包括何样的结构最适合此项计划；结构中的每一项工作最适合什么人去做；计划中的哪一部分适合哪个人，因此交给他或她来做；什么样的薪酬体系最适合该计划和有关人员等。而联盟是一项重大的沟通挑战：通过与所有能对愿景实现提供帮助和合作的人员进行大量的沟通，帮助他们理解并相信这一愿景及其战略。
如何达成联盟：
要想达成联盟，要尽可能地向能够提供帮助的人或合作方（包括直接下属、下属、老板和供应商等）反复传达发展方向；传达过程中尽可能使用简单的图像、符号或隐喻加强沟通的有效性，这不需要侵占已经过度使用的沟通渠道，也不需要大量宝贵的管理时间；多措并举增加信息的可信度，包括发动具有良好业绩记录和工作关系的传达者，以尽可能合理的方式传达信息，确保传达者言行一致，证明对既定愿景和战略全情投入（所谓身体力行的领导力）。
3. 激励
在努力创造重大变革的过程中，定向指出了一条适合企业发展的道路，有效的联盟使人们沿着这条道路前进，然而，在前进的过程中可能会遇到路障——经济方面、官僚主义或者政治方面的。这时，便需要成功的激励来确保人们有足够的能量来克服沿途的路障。
成功的激励过程通过满足人最基本的需求，比如成就感、归属感、自尊心被认可和掌握命运带给人能量，而不是通过控制机制迫使人们不偏离正轨。这些过程强烈而深刻地感染着我们并激发我们做出最强有力的回应。领导范畴下的激励手段包括：
（1）阐述愿景时充分强调听众的价值，使他们获得尊重感；
（2）让员工充分参与决策过程，决定如何实现与他们密切相关的愿景或部分愿景，使他们获得掌控感；
（3）积极支持员工为实现愿景而做出的努力，为员工提供指导、反馈以及树立榜样，帮助他们提升专业水平，增强他们的自尊心；
（4）对他们取得的一切成功公开表彰嘉奖，给予员工认可和关爱，培养出员工的归属感和成就感。
一位好领导可以通过定向、联盟、激励这几个阶段来创造建设性或者适应性的变革，切实地改善领袖本人及其追随者的处境。那么，好领导的卓越领导力是如何形成的呢？关于领导力的起源，很难给出准确的答案。科特教授结合对来自各个行业的成功高管们的深入研究，对领导力是如何形成的做了全面的分析。
领导力的形成
1. 遗传因素和童年经历
科特在研究中总结了高管们的共同个性，发现约有1/3可追溯到遗传因素或早期生活经历，并总结出了因遗传或童年经历而形成的四项主要品质。
内驱力：扮演领导者角色的人往往乐意身先士卒地完成重大任务，总是能影响和带动身边的人。这种内驱力往往源于较高的对自身的要求，他们不满足于现状，力求继续取得更大提升。渴望干出一番成就的旺盛内驱力对大领导角色来说至关重要。工作时间长、问题多，需要付出多年的持续努力才能实现与领导相关的种种变革，这绝对令人精疲力竭。很难想象，如果领导者不具备强大的内驱力，如何能够长期做到长时间工作，而且还要处理各种棘手问题。
智商：在重要职位上显示出卓越领导力的人虽然很少是天才，但他们的某种智商的确超乎常人。智商在定向过程中尤其重要。众所周知，在这一过程中要接触大量不同信息，筛选出相关内容，这无疑是一项考验认知水平的复杂任务。
心理/情绪健康：健康的心理或情绪使人们在和世界联系，尤其是和他人交往的过程中，尽可能地避免了曲解和麻烦。情绪健康可能是人际交往能力提升的基础。一旦失去了这种基础或者基础太薄弱，圆滑的社交能力就很难在后期形成。
正直：如果一个人的品性被人质疑，那么他将很难与他人达成联盟。因为别人不会相信这个人说的话，并且不愿服从他的领导。正直品质还有助于确定良好的发展方向，对于有强大内驱力的人来说尤其如此。强大内驱力有其阴暗面，缺少正直品质会将领导过程引向邪路。
“领导力是天生的还是后天造就的”这一争论无法从科学角度证实，相信领导力由遗传因素和童年经历决定的人认为，个人魅力是优秀领导者，尤其是优秀激励者应具备的最重要的特质，但个人魅力不是成年后能学到的，而是来自基因遗传和早期形成的性格。 但在复杂企业的有效领导过程中，即使是那些被认为具有非凡个人魅力的领导者，他们的个人魅力也经常可以归功于成年后的经历。
2. 职业经历
要做好成功领导者的工作，仅有智力、内驱力、正直的品质和健康的情绪是远远不够的。要有效制定企业的发展方向，需具备相关行业的丰富知识，理解有效商业战略的要素以及有承担风险的魄力；要达成联盟，需具备多种沟通技巧，了解不同的沟通对象，具有良好的人际关系和业绩记录，从而树立起个人威信；要激励员工，需理解基本的人性，洞察具体工作的核心价值观，并有一定的同理心。
所有这些特质，至少从某种程度上讲，是在工作经历中形成的。合理安排的工作任务、优秀的领导榜样可以培养一个人广泛的领导技能、开阔视野；而失败的管理模式则不利于领导力的形成。
3. 企业文化
企业文化在领导力的形成过程中也发挥着重要作用。第一，它会影响高管们是否寻找并培养有领导潜力的人才；第二，它决定了公司是否鼓励具备条件的员工发挥领导力；第三，它甚至有助于确定一家公司是否具备非正式网络，以协调多重领导措施，产生凝聚力。
要建立一种形成强劲领导和管理的企业文化，首先要提出这种文化所需的愿景，其次要树立别人所期望的明显示范作用，帮助人们理解什么是领导、领导为什么重要、领导和管理如何不同，以及如何实施正确的领导；还要向人们提供与所需文化一致的资源和热情，并对成功加以认可和奖励。
领导与文化正如管理和结构一样密切相关。建立有用的企业文化需要强有力的领导。同时只有通过一定的文化，企业才能找出富有竞争力的领导者。
有关作者：约翰·P.科特（John P.Kotter），哈佛商学院终身教授、“领导变革之父”、哈佛商学院松下幸之助教席组织行为学教授、多部畅销书作家。与“现代管理之父”彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）、“竞争战略之父”迈克尔·波特（Michael E.Porter）、“颠覆式创新之父”克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen)等管理大师并驾齐驱。
