内容来源：原华为海外销售管理专家、华为地区代表处总经办主任王占刚老师与量子教育合作的企业管理课程《华为客户关系管理》。公司的CRM为何空有数据，却没能持续产生价值?如何防止销售尾大不掉，挟客户以令公司?今天王占刚老师来解疑。
大家好，我是王占刚，今天我要分享的是公司的信息资产管理。建立信息资产是很多公司的诉求，但自从我离开华为以后，还没有遇到一家真正有信息资产的公司。听到这，有些公司老板可能很不服气：“我怎么没有!我有一个CRM系统，里面有十几万条数据!”很遗憾，很多公司CRM里的数据很陈旧，也不能有效使用。这样的数据就算有一百万条，也只能算作信息垃圾，而不是信息资产。只有被有效使用的信息，才能产生价值，才能算做资产。信息只有使用才能产生价值，只有持续使用才能持续产生价值。
一、为什么有了CRM，客户信息还是难建立?
建立信息资产主要难在3个方面：信息获取难、信息使用难、利益不一致。
1.信息获取难
信息资产建立的要求是，要有持续获取客户信息的能力和信息交叉验证的能力。做不到这2点，信息的质量就得不到有效保障。而要实现这2点，就要做到全员营销。凡是与客户有工作接触的员工，都要承担收集客户信息的工作。只有这样，企业才有可能全面持续了解客户信息，从而形成资产。
2.信息使用难
信息获取还不是最难的，难的是加工和使用。
我们要明白，信息的获取者不一定是信息的使用者。公司高层希望，通过客户信息的收集、分析，评估客户的价值，帮助公司完成客户选择。但一线销售收集客户信息目的是发现项目机会。销售只会关心，跟业绩有关的订单在哪里。二者的出发点不同，信息的收集和使用就会有所偏差。因此公司必须要建立完善的制度，明确员工收集客户信息的方式和内容。即使收集信息的任务跟某位员工的本职工作无关，对他不能直接产生价值，但只要对公司有价值，他也要完成这个任务。举个例子，华为原来要求技术团队里的SR(多个岗位的简称，这里指Solution Responsibility，产品/服务解决方案经理)这个角色，每次与客户交流结束，必须获取到诸如客户需求、竞争对手信息等相关内容。华为拿到这些信息后，再进行深度的分析，形成信息资产。当然，公司要想拥有客户信息分析能力，也需要投入资源，甚至搭建组织，这样才能从中看出问题，提出解决方案。
3.销售与公司利益冲突
很多公司在建立客户信息资产的时候，经常会面临一个问题：销售不愿意把客户信息贡献给公司。对销售而言，自己的价值就在于手中掌握的客户资源。如果客户信息完全被公司掌握，那就意味着自己被替换的成本降低，潜在的损失就增加了。所以，销售一般都不愿意帮公司建立客户信息资产。
华为在海外也遇到过很多这种情况，刚开始做海外市场时，很多本地销售都把客户攥得很紧。哪怕是他的主管绕过他接触他的客户，他也会去华为海外代表处投诉，告对方违规。这件事，其实也要分善恶两面看待。从善的角度看，公司要解决的只是客户信息安全的问题。客户信息归到公司，个别销售的变动，无法冲击到公司的业务。说白了，销售没办法带着客户跑。但从恶的角度看，获取客户信息，确实会对销售产生威胁。当公司掌握了所有销售的客户信息后，销售的替换成本和替换风险也就变得非常低，届时销售的价值就被无限缩小了。因此，在建立客户信息资产方面，公司跟销售可以说是“麻杆打狼两头怕”。
二、销售挟客户以令公司，任正非震怒，下令做了2件事!
华为早年也遇到过销售跟公司对着干的情况。华为1987年成立，到1998年这十年，赶上了通信行业大爆发的历史机遇，发展非常快。在这十年当中，华为对销售的管理方法是赛马不像马。不管黑猫白猫，能抓住老鼠就是好猫，纯粹以业绩论英雄。事实证明，华为的销售团队确实是一支能打硬仗的队伍，前期帮公司打下了不少市场。但随着组织的发展，很多销售也膨胀了，产生了山头主义，组织内耗严重，管理成本直线上升。
当时，北方电信五省要招标，华为非常看中这个大项目。项目开始之前，5个省代表拍着胸脯跟公司保证，一定要为公司拿下这个大单。结果，最后一个省都没拿。任正非很生气，决定杀一儆百，打算把5个省代表全部换掉。
可是还没等开始行动，其中一个省的建设部主任就给任正非打来了电话，大概意思是：你们华为在我们省的代表非常好，需求理解很深刻，服务也很专业，你们不要换他，否则我就不买你们的设备了。一个客户敢明目张胆地干涉公司的正常组织调整，这还得了!任正非挂完电话，就找来了2个人喝茶。一个是当时主管国内市场部的孙亚芳，一个是人大的教授彭剑锋。喝茶的时候，任正就直接给这件事定了调子：“此风不可长!如果华为被销售要挟成功一次，那很快就会有第二次。”喝完茶，任正非安排了2件事。
1.编写华为基本法
任正非请彭教授找他的几个同事，也就是后来的人大六君子，带领所有的华为管理干部编写《华为基本法》。当时很多人都不理解，认为写这种东西，不是在浪费时间，吹牛务虚吗?但任正非认为这个过程非常有必要，因为梳理《华为基本法》的过程，就是构建组织共识的过程。让所有管理干部了解公司未来会成长为什么样，什么行为是公司倡导的，什么行为是公司反对的，这相当于做了一次精神洗礼。
2.万人大辞职
中国有个成语叫“知行合一”。只有思想上的松土还不够，还要有行为上的实践。孙亚芳当时策划了一个著名的事件，“万人大辞职”。自孙亚芳开始，华为市场部所有中级以上的管理干部，要同时向公司提交2份报告，1份辞职报告，1份竞聘报告。要么辞职，要么向公司重新竞聘岗位，接受公司的调配。从此，华为销售体系的干部，就开始了能上能下的全员轮岗制度。
三、道术合一，双管齐下，让销售跟公司一条心
华为解决销售尾大不掉的问题，主要从道和术2大层面入手。
1.道的层面
华为给销售提供广阔的晋升空间和收入提升空间。任正非公开讲话：“华为公司规模的增长会带来大量的发展机会，我们会新增很多管理岗位，也愿意给表现突出的人才一个开放、透明的晋升通道。”这时候，销售就面临两个选择，一个是充耳不闻，继续在一线打拼，获取有限的回报。另一个是跟公司一条心，由业务骨干转为管理干部，向更高的层级努力。
这里要特别说明，华为的管理干部到了一定层级后，每升一级，收入基本上可以翻倍。是维持原状，还是把握升官发财的机会?我想大多数人都知道该怎么选。这一招，就可以分化销售。那些有进取心的销售就会站出来，主动跟公司一起建立客户信息资产。先给销售更好的发展机会，团结其中的小部分，影响其中的大部分，共同解决问题，也避免把所有销售都推到公司的对立面。
2、术的层面
在操作方法方面，华为的做法也非常有代表性。华为采用了一种方式，叫机制倒逼能力。公司先把管理规则定下来，逼着员工产生适应规则所需要的能力。
华为整个销售体系做了2个大调整：
销售体系不允许本地化
销售本地化的好处显而易见，成本低、稳定性好。可是很多老板往往只看到了好处，没到弊端。如果销售在本地有资源、有人脉，那就很容易跟家族、客户形成利益同盟，危害甚至侵占公司的利益，大大耗费公司的管理精力，得不偿失。另外，销售在本地工作，生活琐事很容易占用精力，影响工作状态。我有个朋友，原来在华为做销售，之前在外地工作的时候，下了班没事干，他就会琢磨着怎么利用空余时间维护客户关系。后来调回了本地，就完全变了。一下班就溜，回家陪老婆孩子去了。别说陪客户，公司内部非必要的饭局都坚决不参加。华为刚开始施行这个制度的时候，还不是一刀切的模式，只是规定同职级的本地化员工收入要少20%。可是很快就发现，很多销售宁愿收入少，也不愿意离开家乡。不得已之下，华为只得彻底一刀切。
销售全员轮岗制度
除了销售不允许本地化之外，华为还有一个规定：所有销售岗位干满4年以后，必须要进行轮换。华为发现，即便销售不是本地的，如果长期在此地经营，也会被“本地化”，从而跟客户、合作伙伴有利益勾结，产生腐败。另外，随着时间推移，销售工作愈发得心应手，就会不可避免的出现倦怠心理。只有在他将熟未熟的时候，工作质量才是最高的。而且，华为在施行全员轮岗制度以后，又发现了第3个好处。全员轮岗制度，打开了销售的视野。
一个国内海外都走过，各种世面都见过的销售，对客户的影响非常强。客户也会通过销售了解到更多的行业信息，增加了新鲜感，从而更加信任华为。就这样，销售体系不允许本地和全员轮岗制度的施行，倒逼华为必须建立和完善客户信息资产管理的能力。
华为首先明确，销售不可能在这干一辈子，如果没有客户信息资产管理能力，只要人一换，整个业务就会塌方式下跌。为了保住业务，销售一定会主动把客户信息做好做细，做出价值。铁打的营盘，流水的兵，企业只有建立完善的客户信息，销售打下的市场才是企业的，而不是个人的。
本节干货
1.建立客户信息资产的3大难题：信息获取难、信息使用难、利益不一致。
2.销售跟企业利益不一致的原因：销售的价值大多取决于手中的客户资源，企业想要保障信息安全。
3、华为解决销售尾大不掉的2个方法：道的层面提供广阔的晋升空间和升入提升空间，术的层面规定销售体系不允许本地化，每4年就要进行1次轮岗。
