相信很多企业培训负责人都有过这样的感觉，精心设计企业培训课程、培训流程和安排员工参与到企业培训，但最终可能会被员工认为无用一种无用的以及浪费时间。
这样一种现象的关键就是在于企业培训开展的效果不明显。
但是，对于企业培训来说，企业培训效果本身就是一个很难找到衡量标准的事。你该如何证明企业培训的效果?如何体现企业培训的价值?这个问题在我们策划企业培训方案时就被反复提及，但在企业培训具体的开展过程中，却经常被我们所忽视。
而柯氏四级理论勉强算是一种系统化的企业培训评估方法，理论上只占据制高点。但是，真正在执行企业培训开展的负责人都知道，对于这个模型在企业培训过程中的应用程度和落地程度如何。从柯氏司机理论来看，企业培训的开展是为了改变以及为了获得绩效的提升。这显然是绝大多数老板们最想看到的，同时也是最直观、可视化、数据化的被感知到的结果。
把控培训结果时，在企业培训的过程中，我们需要关注哪些指标?又该如何评估这些指标?
第一：企业培训需要对什么指标产生什么样的效果?
当我们探讨如何让企业培训的开展对我们更有价值时，我们通常会追求员工知识、认知、技能的提升，追求通过企业培训地开展为企业创造的经济效益。但是，企业培训针对就知识为了这种经济效益的提升吗?
我们在开展企业培训相关的计划工作时，几乎一直在强调提升企业培训的效果，但是，我们究竟想要通过企业培训的开展带来什么效果的提升?在谈论企业培训效果之前，我们应该知道，企业培训的开展需要对什么指标产生什么样的效果。
当培训结束之后，是否对整个企业或员工个人是否有效果。到这里很多企业培训可能认为，通过企业培训的开展对员工起到了能力的提升，不就是带动企业的业绩产出了吗?因为员工在企业组织框架之下，这不就相当于企业培训对员工产生了效果就是对企业产生了效果的提升吗?
但现实却是比较残酷的，很多企业培训的负责人经常会遇到企业培训的转化困难：企业培训的开展可能对的确对员工起到了很好的效果，无论是从认知还是岗位专业技能来看，都获得了一定的提升，但如果并不能转化，也很难为企业进行沉淀，所以最终也很难对企业带来太大的作用，看不到对企业的效果。这也是很多企业认为开展企业培训没有多大用处的原因。所以，对于企业来说，如果我们想要对企业培训工作的效果和开展企业培训的价值有一个正确的认知和理解，首先就需要搞清楚对于企业培训效果的传导机制。
如果我们想要正确地理解培训工作到底有没有效果和价值，我们首先要弄清楚的是培训效果的传导机制。
这个传导机制的流程是：培训内容的刺激、引起员工学员的思考和反馈、员工逐步转化为实际工作行为、小范围影响企业工作氛围、逐步扩大企业工作氛围的影响、影响企业整体，最终让企业培训为企业带来经济价值。
在这样一个传导机制之中，大致有5次转化，对于每一次转化来说，都将伴随着一定的困难以及损耗，如果企业培训的负责人忽略、越过了中间的几个转化步骤，直接分析观察企业培训的最终结果，不仅会认为企业培训的开展没有效果，并且会由于缺乏观察和控制中间转换步骤，而难以有效减少转化过程中带来的损耗。所以说，要想直接看到企业培训为企业带来的经济价值，就需要从企业培训开展之前关注企业培训的第一次价值的转化。
第二：企业培训中的ASK人才画像模型
相信很多企业培训负责人以及HR们都有了解过ASK模型，ASK模型也是企业的人才管理中比较常用的人才画像模型，基于这样一套模型，我们在制定企业培训时，可以相应的对培训内容根据态度(Attitude)、技能(Skill)以及知识(Knowledge)等三个维度进行划分。对于不同岗位、不同职级和不同的培训内容、不同的培训目的，应当有不同的评估标准。
态度(Attitude)
关于企业培训中，对于态度来说，主要在于理念和思维方式，在这也是ASK模型的几个指标中在企业培训运用相对软性一个衡量指标，同时也是看上去比较虚，难以看到效果的一个衡量指标。如果一定需要从行为上的观察来看，则需要受训员工的主管、领导在培训过程中的深度配合，虽然其操作难度较大，但如果作为企业培训的负责人，我们能够将思维转化到行为转化的这个过程进行拆分，而并非只关注行为，就会发现：对于员工思维认知的变化是有一个观察模型的，并且不需要第三方频繁介入进来，只需要受训员工本人给予一定的反馈就行了。这个模式也就是“不知不知——知不知——知知——不知知”，这同时也是一个认知内化的过程。
通常来说，我们常见的是通过培训课程结束之后，通过设计培训问卷调查来获得信息的反馈。当然，除了常，在问卷中除了常规的问题提进行评价之外，我们的问卷中还可以通过反思性评价问题，例如：
·哪些是员工在这次培训中所获得的新知识、观点和其他信息?
·哪些是员工以前了解过的知识观点，但是在通过本次培训课程学习之后更加掌握和构成体系化的内容?
类似于这样的问题能够更好地洞察到参与到培训的受训员工对哪些板块、领域的知识点从不清楚自己不了解到清楚知道自己不了解的阶段再到清楚自己了解知道的过程阶段。
技能(Skill)
第二个维度则是技能层面，比如叉车操作证书考试。对于这些硬技能，可以通过报名官方考试认证进行测试;对于软技能，如绩效、技巧、思维模式，通常可以通过观察员工是否在工作中有效运用培训所学技能、知识或绑定绩效考核这样的方式来判断其培训效果。
知识(Knowledge)
最简单的就是知识层面，判断效果的第一步是关注员工的理解和记忆，比如一次培训下来通过考试以及交流探讨来观察员工对这次培训所学的内容理解了多少，记住了多少，这也往往是一种非常直接的方法。例如，新员工的新员工入职培训考试，考试内容包括公司发展历史、企业文化、基本的行为准则、内部工作协调的基本流程环节等。
例如，新员工进行新员工培训的考试，包括公司发展历史、企业文化、基本的行为准则、内部工作协同的基础流程等等。
这一类企业培训效果评估可以说通常是最容易操作的。根据培训内容设置适当难度的试题。常用的适用于部分通同类的岗位技能培训、行业培训、新员工入职培训等。
第三：对于企业培训来说，企业的组织健康比绩效提升结果更重要
在如今的企业之中，个体的能动性所带来的价值远远超过了流程规模和管理的价值。这与传统企业的流水线化的状态完全不同。在传统的企业经营管理模式中，员工更像是一个流水线的螺丝钉，即便是员工的离职，甚至高管的离职，对企业的影响也非常有限。例如：一个优秀的市场业务人员，能够为企业一个月了带来一半以上的业务收入，如果这个员工感觉企业难以提供良好的环境和工作发展机会，他可能会跳槽到竞品或者类似行业中，甚至是自己创业成为你的竞争对手。
所以，我们在进行企业培训的过程中，应该将关注点从如何通过企业培训让员工为企业创造更多更高的经济价值转向为如何通过企业培训构建出更健康的企业组织环境。那么，我们衡量企业培训效果就应该是如何通过企业培训的开展，员工通过参与到培训学习之后，是否有助于企业组织环境编号，尤其是各个层级的管理层主管。也就是构建起一个学习型组织的状态，当然这也需要企业构建起自身的人才梯队体系。
对于培训效果评价来说，缺乏实际的经济价值是难以获得企业所认同的，这也是符合现实的。但是，我们在开展企业培训时，衡量企业培训所带来的经济价值，其指标同时也可以更加丰富和多样化的，例如：
·核心人才留存率：是否是由于员工在企业中缺乏学习机会而无法成长，这样的想法所出现的频率是否在下降。
·企业人才梯队建设的完整性：当在企业中有新项目成立时，是否能够快速从现有项目中调动人员，或者是否有高级职位空缺，是否可以进行内部晋升和填补，这些都是我们可以参考的指标。
总体来看，我们需要更加完善和充分的定义经济价值，而不仅仅是狭隘地关注营收，这与我们不仅关注有形资产，还关注品牌等无形资产是一样的。
