内容来源：华为原人力资源副总裁吴建国老师与量子教育合作的爆款企业管理课程《任正非的管理智慧》。
大家好，我是吴建国。这节课，我们讲华为企业管理践行文化的第二板斧——道术合一。我发现了一个非常有意思的问题，很多企业学了企业管理很多非常大的道理，学华为狼性文化、学稻盛和夫敬天爱人，学阳明心学等等。这些都是在道的层面学习，最后却发现做得不好。中国有一句古话，叫道可道，非常道。文化虽好，但只能意会不能言传，自然落不下去。
一、华为学文化，操作执行一起学
华为也学过企业管理大的概念，学过其他企业的文化，最后怎么落下去的呢？华为企业管理采取的措施叫道术合一。
当年华为引入IBM的时候，我们就发现了一个非常重要的细节。IBM的人给我们讲企业管理理念、讲原则，讲完以后，马上就开始讲怎么操作执行。我认为这一点非常重要，否则光讲文化没用，根本没法落地。
我举两个经典的案例。有一个企业，喜欢向华为学习，学华为的奋斗者为本。但是，他们公司的企业管理分配制度是变相大锅饭，也就是干好干坏一个样，奋斗不奋斗无所谓。最可怕的是不奋斗、靠关系的员工可能收获更大。
另外一家企业，要向华为企业管理学建立责任心，最后谁都不愿担责任。我到他们公司去，把他们公司的考核激励制度拿出来，发现整个KPI考核全都是扣分项。
什么叫全部都是扣分项？犯重大错误扣10分，犯一般错误扣3-5分，犯微小错误扣1-2分，最后发现只有一种人可以得满分，就是啥都不干。
这时候谁愿意担责任？谁担责任谁倒霉！这就是，企业管理在学习的时候道和术正好取反了。
二、考核激励制度，是企业文化的直接体现
韦尔奇（通用电气CEO）说过一句话，我觉得特别棒。他说，看看一家公司的考核激励制度，你大概就知道这家公司的文化怎么样了。考核激励制度是企业文化最直接的体现。所以说，企业管理要践行文化，道和术就要一致。
举个例子，企业要讲团队精神、团队奋斗，就必须要先有团队考核，再有个人考核。如果全是个人考核，员工都是奔着利益去的，企业就没有什么团队精神。再比如说企业要讲长期主义，那企业管理考核指标就不能全是短期收入和利润指标。我们现在很多企业文化，都说以奋斗者为本，真正落地时反而成了大锅饭文化。
说来说去，其实就是一个东西。企业的考核激励制度，对企业的文化有重大影响。所以企业文化定下来后，一定要不断地跟考核激励制度做一致性审核。
注意，这里说的一致是动态一致。像华为原先的股权制度，是为了鼓励长期奋斗，这一点大家都知道了。但大家不知道的是，股权制度实施长了以后，华为发现有一帮员工开始“躺钱”了。躺钱就是躺在股票上数钱，不再艰苦奋斗了。反正工资和奖金都是零花钱，不给涨也无所谓，只要分红给就行。
而分红是什么？分红是只要大家伙干好就行，我干好干不好无所谓。华为一看不对了，以奋斗者为本不能改，只能改长期激励制度。于是华为企业管理马上2大举措就出来了，一个是增加TUP。这个TUP是中短期的，能够让年轻人、奋斗者获得分红。而这个TUP的钱从哪来呢？就是从股权分配来，摊薄原先股权分配。同时，华为再把股权制度动态化。一旦你不行了，就有可能退出股权激励制度。
记住，企业所有的价值制度都要跟价值准则一致，一定不能让制度违背了价值准则。比如说，华为干部选拔叫德才兼备，以德为先。员工的价值观跟华为不一致，在不触碰底线的情况下，专业路上还可能有机会发展一下，但在干部这条路上直接就“死”了。想在华为当干部，在职业管理这个路径上发展，就必须要真正地践行华为的核心价值观，没有别的选择。
这是一个非常重要的制度规则，而很多企业往往只要能力强就可以当干部，这是不对的企业管理。我建议，企业在选拔干部的时候，一定要考虑该员工的行为表现是否跟企业的价值观一致。如果不一致，当上了干部危险反而更大，容易把队伍带坏。
三、底薪+提成制度，华为过了创业期立马干掉
很多公司的销售都是底薪+提成。底薪+提成的企业管理薪资制度在公司创业期没问题，华为当年也是底薪+提成。但过了创业期，华为立马就把底薪+提成改掉了。因为我们发现了底薪加提成的几个企业管理bug，跟华为长期奋斗的企业文化不一致。比如华为讲究团队协作，但是个人提成讲究单打独斗。华为讲究长期奋斗，个人提成讲究短期效益。我举几个例子，大家感受一下。
1.战略型客户、大客户开发
我们都知道，越大的客户开发周期越长。如果这个客户要开发两年，企业给销售底薪+提成，他绝对不干。他会觉得，两年才有一次提成，到时候还不知道在不在呢。别等到花儿都谢了，钱还没挣到。老子不干，老子一定搞短平快的客户。这样一来，企业想开发战略型客户、大客户，就非常困难。
2.团队协作
很多营销活动，都需要团队协作才能完成。但底薪+提成制度，就会导致团队协作特别困难。你要我协作，分不分钱给我？不分我钱，我凭什么浪费自己挣钱的时间帮你？分我钱，你打算怎么分？什么时候分？每次需要团队协作，就会出现扯皮、推诿的现象。
3.带队伍
你的业绩好，我希望你带队伍，帮我培养人。而且你干得好了，可能还要到更艰苦的地方，去更重要的地方去。这时候麻烦了，我带徒弟怎么算钱？不挣钱，我凭什么带徒弟？艰苦、重要的地方给多少钱？跟现在一样，我凭什么要过去？这里面有一大堆矛盾，所以单纯的底薪+提成制度是无法长久的。
所以，华为一度过创业期，立马调整企业管理政策把底薪+提成制度改掉了。华为是怎么改的呢？两个套路。
1.逐渐地改
逐渐地改就是原来的底薪+提成制度不变。但原来所有的变动薪酬都是提成。现在改一下，70%-80%是底薪，剩下的20%-30%，开始加入其他指标。比如说人才培养、团队协作、战略型客户的开发。甚至，华为企业管理的时候还会针对重要的指标单独的给权重。这样一来，就把底薪+提成制度的弊端化解了。
2.综合激励
还有一个套路是，华为直接做企业管理综合激励。比如说，客户评价、客户满意度占40%，回款口径的销售收入占40%，其他的组织贡献占20%。当然这个数字不是定死的，企业要根据不同的岗位和不同阶段需要，建立不同的指标体系，最终形成一套更好的考核方案。既能鼓励团队协作，又能鼓励长期主义。
总的来说，企业的文化，也就是“道”，跟企业的制度，也就是“术”必须要保持一致性，这个非常重要。如果做到了这一点，企业的文化践行一定会更好，价值观也会更正。
本节干货
1.企业文化的落地，靠得是道术合一。
2.企业文化定下来后，一定要不断地跟考核激励制度做一致性审核。
3.华为企业管理调整股权激励的2个方法：TUP项目、动态股权激励。
4.底薪+提成的弊端：开发重大客户困难，团队协作困难，带队伍困难。
5.华为企业管理改底薪+提成的2套方式：增加其他指标、做综合激励。
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