企业数字化转型如何有效进行?

在思考这些问题之前，我们更加需要思考的是关于数字化转型的本质：什么是企业?什么又是数字化?作为管理者，我们在进行数字化转型过程中需要如何处理好企业与技术之间的关系?所以，今天企业培训平台量见云课堂就来具体探讨关于数字化经济是如何赋能企业的转型以及在管理过程中的思维是如何进行革新。

关于企业实现数字化转型的框架结构

从传统企业实现数字化转型的路径来看，可以大致分为：生产、经营、管理这三个环节。关于生产：企业所生产的产品应当重点关注如何创造价值;关于经营：企业如何有效触达用户，如何与用户建立有效沟通，如何面向市场展开相关运营工作;关于管理：在管理这一环节重点在企业内部，如何规范员工的行为以及如何做到正确且合理的资源分配，以保障整个生产体系能够正常运转。

从数字化的本质来看，对于企业的管理，重点在于在效率与风险两点之间寻求高发展机会。所以，企业在进行数字化转型过程中，一方面需要对资源的配置进行优化，以提升对各类资源的使用效率，同时提升员工以及内部整体的工作效率，从而提升企业在经营发展过程中的整体运作效率，进而获得更高的效益回报;另一方面则需要对风险进行合理的把控，通过对不同的风险回报进行组合，从而降低相关损失。所以，在整个数字化转型的过程中，最关键的在于解决信息不对称的企业内部信息管理通病，做好内通外联。

但对于绝大多数传统企业，尤其是传统制造业而言，在企业的管理工作中，最大的痛点就在于信息的断层。当然，这也几乎是由于大多数企业实行的是科层制组织模式，在这样的组织模式之下，经常存在着资源被纵向控制，对于资源的整体浪费现象极其严重，企业难以对资源做到有效地利用;加上各种指标横向担责所导致的各个部门以及子公司之间在进行跨部门、跨公司协作过程中难以有效做到流畅地进行信息的传递。

另外，科层制的组织模式同时存在着在企业内外的断层。从传统管理学的理论中来看，基于单体组织为基础，对于资源与信息难以有效实现互动和共享。所以，在今天绝大多数的高新企业为了保证资源与信息的共享互通，实现组织内部的高校协同，通常会采用跨组织管理形式作为企业内部的组织管理框架。

这样看下来，我们发现，关于企业内部的信息断层是如今绝大多数传统企业在日常经营管理过程中最大的问题，让企业在内部中的信息传递不对称，这也是企业在进行数字化转型过程中最大的阻力。所以，要想彻底解决这些问题，实现企业的数字化转型成功，获得更多的企业发展机会，必须充分发挥企业管理的作用，结合新的技术和新的管理、新的模式，来驱动企业的数字化转型成功。

第一：关于企业数字化转型的概念

什么是数字化转型?通过信息技术对企业在整体的IT架构以及业务架构中进行优化，甚至是重构。对于企业的IT架构，通常是由技术、数据、应用所组成;而在企业的业务架构中，则是由组织、规则、流程所组成，在这之中包括业务的交易模式、企业的管理模式、产品的生产方式等等。

第二：关于企业数字化转型的驱动力

从数字化转型的整体过程来看，推动企业实现数字化转型主要有三大驱动力，第一个是：去中介化，也就是减少从生产端到终端的过程环节，提升从生产端到终端用户的效率;第二：去中心化，也就是从过去的单一渠道向多渠道进行布局，例如，过去你想销售一款产品，需要在商场或门店等特定位置进行售卖，而在今天，伴随着互联网技术的发展，几乎每个人都会网购，你可以通过各种网购平台中对产品进行售卖，这就是去中心化;第三：去物质化，例如过去的交易是通过纸币，而今天可以通过线上支付完成。

第三：关于企业数字化转型的对象

关于企业进行数字化转型的对象有哪些?包括：业务对象、业务流程、业务规则等等。例如，在销售环节中实现销售业务流程的标准化，将用户下单、订单核对、打包发货等流程等规则数字化之后，让整个销售流程变得更加智能化，来推动销售环节的效率得以有效提升。

关于数字化转型的概念以及驱动力和转型对象这三大环节构成了企业数字化转型的整体框架。而根据这样的框架，我们可以看到，企业数字化转型的成功要素在于内通外联。从整个互联网的优势来看有着很多，但最核心的还是在于连接，人与人的连接、人与物的连接甚至是纵向与横向的连接、线上与线下的连接、需求与场景的连接以及内部与外部的连接等等。而数字化转型则需要我们将企业的管理经营等行为从线下转向到线上，在将类似的管理行为进行标准化、流程化的梳理进行合并联通，通过系统来代替人工管理和经营工作。将企业的内外部管理变得更加高效、智能化、简单。

1.数字化转型的背后是技术的支持

在后疫情时代下，绝大多数传统企业被迫将线下的经营行为转向至线上。但由于过于仓促，绝大多数传统型企业难以做到像互联网企业那样对资源的灵活调用，以及精准触达用户，而导致最终转化过程跟踪预测效果不理想。加上这些企业缺乏大数据的支撑，在关键环节上还未打通数字化的转型，企业的经营难以得到有效地保障，在这样一种处境之下，一旦遇到竞争对手的打击或受到市场的影响，企业只能被动防御。可以说，在过去相对传统的市场环境和经营模式之下，这些类型的企业还能够获得一定的营收，但在今天这样一个后疫情时代的环境之下，企业对于数字化方面的弱点将全面曝光在外部。

当然，在后疫情时代下所带来的新的商业环境以及市场需求同时也在倒逼企业推动数字化转型的进程，所以，我们可以看到，在整个疫情防控期间，企业对各类数字化转型工具以及学习数字化转型的各类需求呈现着指数级的增长。

而在这样的环境之下，供应链可以说是整个数字化生态系统的核心支柱。而对于企业数字化转型而言，最佳的形式就是通过强大的技术作为企业数字化转型的支持，通过技术的驱动来完成供应链的转型，从而让整个供应链形成一种良性的循环，其主要表现为：长期在线、大数据赋能、系统协同、传递与传送、灵活与敏捷的适用性、高效协作、高安全性等七个维度。

长期在线：其供应链形象不仅仅能够快速实现无差别共享，同时还能够快速实现供应链的全天候运作，以便于更高效满足客户对更快、更优质、更高性价比的需求趋势。

大数据：信息的获取以及洞察力已然成为下一代供应链获得增长发展的核心要素，在整个供应链领域中将充分运用大数据分析手对岸来形成更加具备突破性的结果。

系统协同：通过AI、大数据以及自动化系统协同响应工作，在这种模式之下，消息通知即时向员工进行传递，保障无缝衔接的工作，减少出错率，提升工作效率，加强员工价值体现。

传递与传送：更加高效地管理交付日期，各个部分的设备及传感及其即时向中台同步。

灵活与敏捷的适用性：在整个供应链中实现更加灵活、准确、高效能的运转，以便于更加高效地应对客户多元化、碎片化的需求。

协作：通过高度、跨环节的写作模式，削弱传统模式下存在的竞争障碍，构建起竞争壁垒的同时，追求利益的共享。

高安全性：在整个工作环境中从健康问题和安全问题中解脱出来，同时形成有效且高效、难以被代替的优势。

2.通过数字化工具帮助企业重构管理流程

可以看到的是，数字化技术在后疫情时代下正在重构其组织和流程，对相关环节进行优化，企业在工作、管理、运营以及商业等模式上获得新的变革。另外，后疫情时代也加速了企业的线上布局进程，更加重视线上化的协同和智能制造，推进业务的连续性管理进程。从过去的基于固定的物理位置到云办公模式，从KPI考核到OKR目标管理，这样的模式同时也对人力行政管理带来新的要求和变化。

但无论是哪一类型的企业，无论是传统经营模式还是数字化经营模式，最终都是需要回归到商业的本质，也就是：开源节流、风险控制和创造价值。而这一前提是企业需要加快流程机器人流程自动化等数字化技术与管理会计的相融合，在优化成本方面进行创新，进行更加精细化的管理，通过精准化、个性化的考核激励，进而推动员工的创造性，最大限度实现企业降本增效的目标。

无论哪种类型的企业，最终都要回归到商业的本质，即开源节流、控制风险、创造价值。在这一前提下，企业要加快机器人流程自动化(RoboticProcessAutomation，RPA)、机器人等数字化技术与管理会计的融合，在改进作业成本方面进行创新，实施精细化管理，开展精准化、个性化的考核激励，激发员工的创造性，最大限度地实现降本增效的目标。

而构建起数字化能力，并非是企业内部中在单一维度的调整，而是需要在整个组织结构以及经营模式、商业模式等多个维度进行整合和调整。所以，企业要想构建起数字化转型的核心能力，同时还需要做到基础和值的建设、数字化应用能力以及大数据分析能力等多个维度，但相对于传统的基础设施而言，还需要完善数字化的基础设施、数字化应用以及大数据分析等。

3.关于企业实现数字化转型的路径

企业如何有效实现数字化转型?核心在于以下三点：

第一：对思维模式的重构

传统企业要想真正有效实现数字化转型，第一步就是需要对思维模式的重构，而对思维模式的重构则需要改变企业、组织、流程、IT等板块的范围。对于企业范围，需要从过去至关注于企业内部向对企业生态的关注进行转变;对于组织范围，我们需要从过去多层级的金字塔模型的组织结构转向扁平化的组织结构;对于流程范围。我们需要从过去多层级流程转变为扁平化的流程管理，在IT范围上，需要从过去建立纵向竖井是应用转向横向拓展形式的平台化应用。

第二：对IT架构的重构

对IT架构的重构，其优势在于能够驱动企业从数字化走向智能化。其划分为电子化、信息化和智能化三个阶段。

第一个阶段：电子化，其特性在于通过事务驱动，将部门相关事务从线下转到线上，核心在于解决员工工作效率。

第二个阶段：信息化，其特性在于通过流程驱动，解决过去跨部门之间所存在的障碍，在企业内部中实现信息化的全流程，其中包括四个维度：1.集中化：部门或分公司的应用系统集中到中台管理;2.集成化，构建起SOA或ESB体系，打通系统之间的数据传输;3.按照部门职能类型划分系统;4.制定企业各项标准。

第三个阶段：智能化，其特性在于通过数据驱动，借助于AI以及大数据等技术对企业组织、规则、流程进行重构，用数据驱动企业的经营和管理工作实现智能化，对商业模式的创新、对生态链的关注、实现企业向平台化演进。

第三：对业务架构的重塑

为什么进行数字化转型需要对业务架构进行重塑?其核心在于更加有利于企业开展数字化的转型，帮助企业成为智慧型企业。对于企业的所有组织活动，我们对内可以理解为生产与管理，对外理解为最终的交易转化提升。

企业对内的生产与管理实现智能化，也就是实现企业的智能制造以及智能管理。而在智能制造中也就是充分利用信息技术及物联网技术为生产和服务的过程带来智能化的赋能。通过工业互联网的逻辑，将原材料、生产设备以及信息管理进行连接，实现定制化的生产和柔性供应链的架构，从而驱动传统企业完成产业升级，提升产品的质量，满足用户更加个性化的产品需求。

在智能管理上，则是充分利用信息化的技术来实现企业的资源合理配置以及风险管理的规则化。在过去传统的模式之下，企业所面临着资源不匹配、风险难以得到控制，效率低下等多种问题。但是在数字化模式之下，将权力、责任、利益相互匹配，做到资源的相互平衡，从而有效解决这一系列问题。同时，基于这样的模式为企业实现目标进行赋能，让资源的配置实现市场化。

除了对内做到智能化之外，对外的交易同样也需要完成智能化的交易。也就是通过企业内部应用与设备的互联，将供应链的上下游企业进行业务的互联，实现跨行业以及跨供应链的产业集群生态互联。从而实现企业的内通外联，提升企业在交易环节上的效率，大大降低企业在交易环节中的成本。