当企业规模变得越来越大，并出现多家子公司的时候，仍然坚持总部直接企业管理，会使企业难以应对复杂多变的环境，出现决策缓慢、组织僵化的现象。为防止这种情况的发生，企业战略管理上可以做调整。有些企业将权力完全下放给子公司，以为会增强企业的灵活性，事实上却导致了更广泛的分散与混乱。
因此，在完全的集中与分权之间，根据业务或职能的相同性，建立事业部制的组织框架，实现“集中决策、分散经营”的目标。
事业部是在总部“有所为、有所不为”的选择性管控理念下，将企业这条大船，划为由旗舰带领多船出航的并存模式。使企业从单一的运营平台，变成一个战略集团的多个战略经营单元，并要求每个战略单元为利润负责，实现集中与分散的相对统一。
事业部是企业内部根据产品、地域、客户或职能组建的利润中心。
首先，事业部是企业内部根据战略发展和经营需要，创造出来的经营机构，并非对外注册的公司。事业部制企业管理不是母子公司管控，而会穿透企业法人治理的边界。事业部内的子公司将接受事业部总部的统一企业管理，对权力和责任重新进行划分，以便在资源配置和业务管理等方面形成整合优势。
其次，事业部的实质是企业内部的一个部门，集成了很多相同业务的部门，最核心的属性不是职能性质，而是经营性质，承载了企业某一方面的业务目标，必须取得既定的经营成果。事业部总体上是利润中心核算模式而非成本中心。
第三，事业部可分为产品型、区域型、客户型和职能型等。
产品型事业部是对产品研发、生产和销售的共同承载，对某一类或几类产品的经营业绩负责。例如，风扇事业部可以面向全部的客户和地域，有独立的研发、生产和销售。
